Стиль жизни

«Пора стать партнерами». Как начальнику на «удаленке» сохранить отношения с коллективом?

Дистанционная работа, на которую многие организации перешли из-за пандемии коронавируса, внесла свои коррективы в коммуникацию с коллегами. Для кого-то жизнь вне офиса оказалась довольно удобной, другие приходят в ужас от необходимости общения по скайпу. Как в таких условиях начальнику понять поведение подчиненных и сохранить коллектив? Появился один «тёплый» тренд, о нем рассказал

Начнем с того, что в 2020 году из-за мировой пандемии коронавируса на первый план вышли такие ценности, как выживание, безопасность и здоровье. «От нас осталось только то, что мы умеем делать и наши человеческие качества. И это фантастическая победа содержания над формой», – отметил президент Московской школы управления «Сколково» Андрей Шаронов.

С приходом «удаленки» оказалось, что коллеги, с которыми мы проводили кучу времени, работая над общим делом, не так уж и близки нам по духу. Когда люди вышли за пределы офиса, общие темы с соседом по кабинету закончились. Интересно, что при этом между коллегами резко сократилась дистанция – как социальная, так и иерархическая. «И в такой равной системе начальнику и подчиненному нужно договариваться уже как партнерам. Вы фактически равны – он и ты – в зуме, только фоны могут различаться», – рассказал Андрей Шаронов.

Это привело к тому, что подавляющему большинству людей захотелось, чтобы в коллективе их воспринимали не только по набору профессиональных качеств и компетенций. Работникам остро стало нужно, чтобы с ними поговорили по-человечески, по душам, прислушались к их эмоциям и чаяниям. Тем более, что этому способствовала напряженная атмосфера в «пандемийном» обществе.

Что делать руководителю? «Локус контроля должен меняться с внешнего (работаю, потому что за мной следят) на внутренний (работаю, потому что интересно, хочу честно зарабатывать свои деньги). И этого уже не добиться без «идейного» руководства: мне нужна от лидера привлекательная идея, а не окрик или угроза» – считает президент Московской школы управления «Сколково». А значит, действовать нужно таким образом, чтобы «удаленный» сотрудник осознавал ценность своей работы для организации и общества и получал справедливую и развивающую обратную связь.

Так, можно использовать следующие методы мотивации работника на дистанционке:

  1. Регулярно беседовать с сотрудниками и доносить им всю происходящую в компании информацию. Узнавать, что их демотивирует, и «зажигать» их новыми целями и задачами.
  2. Формировать позитивный опыт сотрудника. Давать развивающую обратную связь, предоставлять возможности дистанционного обучения и внедрять коллективные онлайн-активности.
  3. Внедрить систему переменного вознаграждения с учетом специфики удаленной работы сотрудника.
  4. Предложить адаптированные под дистанционную работу корпоративные льготы и нематериальные виды поощрения. К слову, полезные «бонусы» существуют во многих коллективных договорах первичных профсоюзных организаций, входящих в структуру Федерации профсоюзов Беларуси.

Ирина ВЛАДИМИРОВА

Фото из открытых интернет-источников